怎样强化企业中层员工

　　作为一个企业承上启下的部分，企业的中层对于一个企业的作用是很大的，而在当前这个人才需求很大的时代，企业培训针对的主要还是广大基层员工，那么对于企业中层员工的强化都要注意什么呢?针对这个问题，我们详细进行分析。

中层的作用

　　中层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通，他们起着承上启下的作用。

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　　游戏参与者一共10人，分成两组，每组5个人，其中一组，每个人被依次隔开，互相不能互通信息。主持人亮出题板上的一道成语，允许第一个人看到，第一个人看到后只能将意思表达给第二个人，但不能传达给第三个人，也不能使用语言。最后的结果是，因传递中的不规范，最后一个人收到信息后，表达出来的意思与原本的意思往往风马牛不相及、相差很远。

　　但是第二组的情况不是这样。

　　第二组的游戏规则是怎样的呢?同样是5人，在5人中选出一人来传递信息，另外的4人可以接受信息，并要求将结果反馈出来，条件是，题目只能传递者看到，另外的4人看不到，但4个人互相之间可以表达意见，传达信息，同样地，传递者不能使用语言。我们发现，游戏的结果是，4个人猜出来的意思与原本的意思八九不离十，十分接近。

　　由此，我们可以看出，在一些企业里，组织架构过于繁冗，中层失去了其应有的作用，导致信息传递中的丢失、失误，影响执行效果。

　　而在另一些企业，中层由于没有找好自己的位置，他们虽然当经理了，但心态却还是一个员工。这也是大多数中层最大的问题：职位变了，但是思维还在基层员工的层次。关于这一点，有个很好的例子可以给大家说明一下：

　　我有一个朋友在香港，来大陆次数很少，以前钢材生意很好，但是现在钢材利润下降很厉害，老板很着急，于是请了四个经理，管钢材的生意，这四个经理一进入企业，四个月老板瘦了十公斤，老板本身也不是很胖，为什么会瘦十公斤?原来是这四个经理整天打报告，管账的那个人说，你看我们的应收账款3000多万在外面，怎么办?管仓库的那一个说，我们库存的物资一共是4000多万，你说怎么办?管“客服”的那一个说，我们的客户抱怨我们质量不合格，一大堆客户都有可能会离开我们，你说怎么办?

　　中层管理者本来应该是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通，他们是承上启下的作用，然而我们发现，许多企业的不称职的中层还只是留在员工的层次，他们缺乏带领团队解决问题的能力，仅仅将基层的意见传给领导，将皮球踢给上司，将责任还给老板。中层管理的脱节产生多米诺骨牌效应，严重影响企业的管理效果。因此，最后我给该企业老板的建议就是，授权给4个经理，让他们“先斩后奏”，一定要在提出现象时，同时解决问题的办法也要提出来，你找不到好的办法，我就炒你的鱿鱼。既然坐在中层那个位置，就得干中层的事情，起到中层的作用，位置是中层，但却还留在员工的思维，遇到困难踢皮球，而不是找方法解决问题，那就不是一个合格的中层。

优秀经理李普

　　优秀的中层与员工的区别就在于，企业不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力。

　　实际上，优秀的中层与员工的区别就在于，企业不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，换句话来说，他的价值不仅仅体现在其个人的工作成果所创造的价值上，也体现为带领团队所取得的成绩的价值上。一个优秀的中层，能带领团队使绩效达到最大化。

　　设计部李普就是这样的一位优秀经理，他不但技术方面领先于其他设计师，而且他所带领的设计部多次被公司评为“绩优部门”，李普也多次荣获“优秀管理者”称号。有一次，为迎接秋季展销会，公司老板找来李普，商量在4月底完成现有产品前10款的改良和开发20款新式服装的任务，李普收到指令，立即召开设计师会议，布置任务。

　　设计师们一听简直愣住了：在这么短时间，要完成这么多款式的改良和设计，这可能吗?李普稳定住军心：这个任务很重，但是我相信你们的能力和技术，先按照刚才布置的任务尽力去做吧，有困难来找我，我也承担十款服装的设计，会跟你们一起同舟共济解决这次难题的。

　　按照规定，设计会议每三天进行一次，以便了解进度。

　　在一次会议中，设计师李丽说连衣裙的领式和下摆方面的设计是他的弱项，希望得到李普的帮助，李普知道这是事实，答应帮他;设计师梁青则说，他已经把款式的图纸画出来了，但是采购部的新面料迟迟不能到位，李普用笔记录下这个问题，答应帮梁青去催采购部的新面料;设计师谢芳说，他那边进展得比较顺利，但是设计的款式方面与市场部有了分歧，市场部认为他的设计太前卫，李普听言，承诺在总经理例会上讨论一下此事;设计师焦玲说，现在设计师们每天加班加点，但是没有加班费，连夜宵也没有，他们意见都很大，李普回答说会向总经理反映一下，但是具体的结果不能打“包票”。

　　会后，李普与采购部、市场部等进行协调，解决了设计师们的困难。总经理表扬李普：“做得非常好!继续努力!他们没有什么问题吧?”李普想想其中的细节，最终并没有一一汇报。

　　转眼工作完成了大半，但不知什么原因，近来设计师们的热情却大不如前，李普也不好就“热情”这个很难把握的现象去怀疑设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那，总之不能完成，这样下去将有可能延误时间。李普也找不到更好的办法，心想，反正工作量也不是太大，还是我接下来吧，一切以达成目标为要。

　　于是李普就迅速了结手头的设计任务，并将其他设计师未结尾的工作一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。 这次，李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章。

　　从优秀经理李普的案例可以看出，一个理想的企业，中层的作用不可小看，领导者一定要注意用好这部分人。如果把企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。中层的作用，不仅仅是一个传话筒，他对选择信息、传达信息、分析信息以及提供帮助和反馈都有非常重要的意义。一个优秀的中层管理者，总是担负着三类角色：人际关系类角色、信息类角色、决策类角色。

　　在人际关系方面，他好像是个傀儡，他们往往受下属、秘书、助理的“指派”，一会儿去参加一个会议，一会去谈判，一会儿又要去出差。但实际上，他是一个领导者，他带领别人去干活，并对团队完成任务的结果承担责任;同时，在人际关系方面，他又像是一个联络员，需要协调各部门的工作他就得去联络。

　　在信息方面，他是一位监听者，大道、小道消息他都要听，掌握下属工作动态，掌握公司的战略动态，并了解来自客户方面的信息;他也是一位传播者，他要把听到的东西提炼后传播给他的下属，让他们按照正确的方向去完成任务;同时，他也是一位发言人，他要代表他的团队向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。

　　在解决问题方面，他是一个麻烦的解决者，要不断地解决麻烦;他也是一位资源分配者，哪些人、什么时间、在什么地点、花多少钱、使用哪方面的资源来做什么事情，都由他决定;同时，他也是一个善于谈判的人，他要代表老板跟下属说话，要代表下属跟老板说话，他要在中间活稀泥或受夹板气。