从组织的角度看培训

我们应该想到，不同的人对人才培养有不同见解。培训亦是如此，从来没有一个最好的培训策略，即使在那些人才战略已经做的很优秀的企业里，也没有谁会说这就是最佳实践。所以企业应该找到自己的路，找到具有差异化思维的方式方法，从人力资源和人才战略的角度考虑培训。

《首席人才官》：你怎么看企业培训最近几年出现的一些变化?

忻榕：由于企业发展节奏快，希望培训见效快，压缩了培训时间;其次是受金融危机影响，企业对培训的投入越来越小。另外随着互联网平台的拓展和社交网络的出现，为培训增添了新的形式与内容。

培训通常分为内训和外训两种模式，这方面的变化是企业越来越注重内部培训，多数企业认为内部培训的优势在于：1 、针对性强、实用性强， 回报率高;2、节省投资;3、可以进行多个模块的内训课程。

《首席人才官》：形式的变化有没有改变培训本身所具有的作用?

忻榕：理念并没有变，任何一家企业都认识到不能没有培训。培训说到底是为了帮助企业绩效的提升，它不是孤立存在的，它要和企业文化、招聘、薪酬、员工职业规划管理相结合，这几者之间是环环相扣的。

《首席人才官》：90年代初期，彼得?圣吉提出创建“学习型组织”的概念，你觉得它是一种高级组织形态吗?和培训有哪些关联?

忻榕：学习型组织确实是一种最高级的组织形式，它是一种企业文化形态，我也认同彼得圣吉的观点。学习型组织包括诸多模块，比如企业文化、价值观等，培训是其中之一，它可以推动学习型组织的建立。但培训不是学习型组织，只是它的一种表现形式。

《首席人才官》：也有企业的培训部门独立于人力资源之外，还有企业建立了自己的企业大学，你怎么看这两种形式的培训?

忻榕：培训独立于人力资源之外和企业大学都是非常好的培训形式，但形式并不重要，重要的是企业高管、HR对培训的认识。

最大的挑战还是关于人的问题

《首席人才官》：中国企业的培训共经历过哪几个阶段?

忻榕：事实上，好的培训随时随地都在改善着企业的绩效，但在创业初期就重视人才培养的中国企业并不多，在他们看来培训是在给他人做嫁衣，“更好的培训是为了更好的人才流失”。这类企业多半是在持续发展、遇到恶性竞争时，才开始重视培训。基于此，我觉得可以将中国企业的培训划分为五个阶段：初级阶段。在这一阶段培训被看成是一件浪费时间的事情，高管秉持“培训无用论”。有培训的企业也是机会主义者心态，内训多由HR或是企业主管担任培训师，外训随机性很强。

第二阶段。有一定规律和制度，但还仅限于课堂式培训。这个阶段的企业认识到了培训的作用，但过多的依赖于培训，企图一次培训包治百病，效果立竿见影，并且在培训选择、培训投放、培训组织上没有章法，管理者对企业需要怎样的培训还不清楚，培训体系空白。

第三阶段。把培训作为战略发展的一部分，能根据需求制定培训战略，但企业自身没有机能去消化和留住培训成果。经历了第二阶段的粗放管理，老板也逐渐听多了培训，这时候老板会发话说“培训了那么多一点效果都没有”，结果培训又被抵触和排斥。

第四阶段。把课堂培训和企业实际问题相结合，让员工学以致用，注重培训结果。企业选择培训变得谨慎，开始学会借助专业人士或外部的智慧来筛选培训，并开始懂得如何评估课程和讲师，以及开始逐步的采取分类管理的原则对员工进行培训。

第五阶段。这是企业培训的最高级阶段，将培训与企业文化、长远发展及员工个人发展相结合。

《首席人才官》：中国更多的企业目前处于哪一阶段?

忻榕：多数还处于第二、三阶段。

《首席人才官》：是所有的企业都需要经历这五个阶段吗?

忻榕：也不是。如果企业高管具备对培训理念的认识，一定可以将培训与文化、绩效、企业长远发展和员工自身发展相结合。初创企业未必有雄厚的财力、物力去做培训，但有这样的培训理念会帮助企业更好的成长。

《首席人才官》：对于企业来说，培训到底有哪些作用?

忻榕：在组织层面，培训是企业文化的创建与员工学习、进步的原动力，能提升员工技能，提高绩效，充分发挥员工的能动性，另外培训也是建立学习文化的关键。好的培训可以为企业带来经济效益与回报，惠普的一位CEO曾说，在员工身上每投入1块钱用于培训，便会产生2000元的效益。最重要的作用，培训可以让企业的人才实现阶梯式发展，诸如宝洁、GE这样的企业，经常要面对全球的挖角，事实证明在这样严峻的人才竞争环境下，宝洁的人才不断被挖，美国 500强企业CEO有一半都在宝洁和GE工作过，但宝洁很少从外部聘请人才，多数管理者都是源源不断地从基层选拔，他们也不会因为各方的挖角而缺少人才流转，恰恰相反，每年都有很多毕业生争着抢着要进入宝洁。这也便是宝洁公司培训与人才发展的魅力所在。

《首席人才官》： 以你的观察来看，有没有一种最好的培训模式存在?

忻榕：并没有绝对的好与坏之分，但优秀企业的培训模式一定是站在整个组织的高度去考虑培训策略的。

我们说当下绝大多数的企业处在一个变革期，在这样一种变革的情形下，挑战在于管理者如何思考员工和组织的关系，然后再从组织的角度去策划人才战略，这其中当然也包括培训。

《首席人才官》：也就是作一个人才战略的思考过程。

忻榕：对。人才战略思考有三个过程：首先要明晰企业所需要和运营商业模式，即我们是做什么的?我们的战略是什么?我们的商业模式是什么?从而明确支撑我们战略实施组织的能力。

组织的能力是由企业内部的人加上合理的流程和合理的系统所创造出来的一种竞争力。这种竞争力的特点是独特的，一定是内部产生的，独特的，稀有的，具有差异化的，很难被你的竞争对手模仿。它不可能是花钱在市场上就可以买到的，凡是能买到的都应该说不是你的组织能力。支撑和产生一个企业组织能力的支柱，是在于我们怎么去设计和打造我们人力资源的实践。它跟我们人力资源的战略和人才战略紧密相关。在当今变化万千的世界当中我们时时面临着很多的挑战，这个挑战中最大的就是关于人的问题。