企业培训管理悄然崛起

　　培训已经被广大HR专家和企业高层管理人员一致认为是造就学习型组织的基础。而学习型组织意味着什么呢?

　　以1994～1997年连续4年入围“世界500强”的前10名世界级顶尖企业，按学习型与非学习型排序，各取前3名进行企业效益对比，结果是：

　　非学习型企业前3名：1994～1997年，利润之和为20.561亿美元，销售利润为0.11%。

　　学习型企业前3名：1994～1997年，利润之和为717.953亿美元，是非学习型企业前3名的35倍;销售利润率为4.25%，是等级权力控制型企业前3名的39倍。

　　以上资料对比表明，不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出30多倍，正如《财富》杂志指出的：90年代成功的企业是构建学习型组织的企业。

　　学习型企业之所以优于非学习型排企业，是因为在工业经济时代前期，非学习型管理对生产、工作的有序进行和有效指挥发挥了有效的作用。但是，在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代之后，这种管理模式越来越不适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。有资料表明：世界500强企业，平均寿命只有40～50岁，中国企业平均寿命3～5岁，民营企业为2.9岁，残酷的生存竞争，如此短暂企业生存寿命，迫使企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，学习型组织管理理论，就是在这样的大背景下产生的。

　　学习型组织(企业)作为90年代以后兴起的管理科学最新前沿，已经受到众多管理学家和企业管理者的瞩目：大批理论研究成果如雨后春笋般涌现，而跟风挺进的企业更是趋之若骛，唯恐落人之后而错失良机。有人预言：21世纪最成功的企业是学习型组织。

　　世界500强尚无中国企业的一席之地，有实力的企业在为进军世界500强而奋斗不息，广大的中国企业正在为摆脱亏损而苦苦挣扎!面对窘境，企业当如何以对?

　　回到我们的主题：培训管理。

　　站在培训的角度又是如何理解以上现象的呢?在工业经济时代前期，提高产品的质量是每个企业追求的目标，产品的质量意味着企业的竞争力;而在后工业经济时代，出售优质的产品已经被企业所普遍关注，各种各样的提升品质管理的方法让人眼花缭乱，甚至连一些小摊小贩也知道GE的6δ品质管理就是低于百万分之3.4的出错率。在这样的大环境下，企业的竞争力如何取得呢?管理研究者们在此基础上付出了艰苦的努力，如设计招聘、绩效管理等等，但是这些方法都是从现象上去考虑的，没有真正从本质上去解决问题。招来的现成人才忠诚度难以确定，绩效的执行只能评价一个员工现有的能力和业绩，而培训管理虽然成本较高，但是可以解决上面的矛盾。企业花巨资为员工投入，这本身体现了企业对员工的关怀，是员工对企业忠诚的保鲜剂，培训管理不仅可以评价一个员工的现有能力，更能提高他们的能力和素质，充分挖掘潜能，为企业带来无法估量的增值效应，一个企业的培训搞得好不好，直接影响这个企业的人才素质和竞争力，所以世界级的大公司都不惜成本大力发展培训，甚至企业内部的人才培训比教育部门更加完整和人性，而且直接配合企业发展战略的需要。

　　企业的成功19实际靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。

　　SONY松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。培训是创造人才的最基本途径。

　　美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获得有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。其实这就是培训机制的一种方式，培训也可以是一种激励。这种以创新为导向的培训是激发潜能，培养高素质人才的有效途径。

　　看到知名企业的培训种种，以及企业高层对培训的观点，难免对企业培训产生神秘感，培训真的这么有用吗?那为什么我们的企业还不开展培训呢?

　　其实培训并没有想象的那么困难，现在一些企业的培训没有能真正产生可见的效益，关键是企业对培训的重视和缺乏一套管理培训的科学体系。

　　一些企业觉得培训是在花钱，培训完了又留不住人才，全是“为他人做嫁衣裳”。其实这种想法是完全站在企业的短期立场上而言的。短期内企业要发展，马上进行培训时间上来不及，就高薪聘用人才，人来到公司很快需要进行再学习，而企业又不提供培训机制，员工很快觉得自己的职业生涯不能这样度过，所以离开，另某高就也是常理。如果企业谋求长期发展，就需要对培训有规划，进行长线投资，员工接受培训的同时，感受到企业对自己的重视和培养，对企业的忠诚度大大提高，而且觉得这样有自己的发展空间，是十分乐意把自己的职涯规划和企业的愿景紧密相连的。

　　另外一些企业对培训是重视的，但是苦于没有摸索到一条很好的培训管理途径，所以培训带来的效益迟迟不能看到，在很大程度上打击了进行培训的信心。培训已经被列入一种管理方法，自然是有一定的理论在的。首先培训内容是员工选择培训的首要条件，如何让众多培训课程展示在员工面前，而又不占用太多工作时间呢?其次企业进行培训的对象虽然都是同一个企业的，但是可能来自不同的部门，他们有着不同的职涯规划，如何让培训课程进行科学分类，让学员有的放矢呢?再者培训课程有深有浅，培训者对学员的水平是难以估计的，只有让学员自己来选择课程才是最科学的。还有培训方式众多，内训、外训，什么讲师，什么场地，什么时间，这些凌乱的安排需要花费众多人力去处理。而且培训的效果也是需要监督的，尤其是外训，必须严格监督他们的培训是否真的对员工有效，对企业发展有利，这也会需要专人去处理。

　　其实企业对于培训的重视可能只是时间的问题，专家们相信，迟早有一天，小摊小贩们也会谈论某某公司的培训理论是多么精深的。因为培训带来的是一种观念，这种观念和企业原来的观念多少会产生一定的磨擦，首先需要企业高层的远见和胆识;只有在培训的效益越来越明显的情况下，才会有大量的企业去模仿。而培训本来是种长线投资，所以需要的只是时间。

　　针对培训的管理就是企业最头痛的问题了，因为这个需要经济后盾来支持，如果前面说的是投资的设想，那么这里就是投资的执行了。培训确实需要花费很大的财力去进行，但是随着科技的发展，WEB技术的成熟，我们可以很明显的看到，这种培训的成本正在降低。现在有专门针对培训管理而科学编制的管理软件，通过购买软体，不但可以把管理的制度明确下来，而且可以汲取别人的管理思想，不失为一种简洁、快速、而且有效的方法，是值得各个企业尝试的。

　　企业的培训管理在中国大陆还处于萌芽期，众多规模不大的企业管理咨询公司进入战国时代，相信不久的将来必将会出现较有序的局面，会在行业内出现领导者，给各个企业的发展带来勃勃生机。