企业员工培训如何使之效能最大化

　　上个月，在为新乡一家酒业公司做营销人员培训时，饭间，该公司董事长问到一个问题，他告诉我他们公司是非常重视对员工，尤其是中高层的培训的。当“细节决定成败”流行时，他会组织中高层去参加汪求中老师的公开课程，当“执行力”课程流行时，他就会组织人员参加余世维博士的公开课程，当“企业教练技术”流行时，他不惜花费动辄每人上万员的课程费用组织人员参加。大凡市面上流行什么课程他都会组织中高层人员参加。但是这样一年下来花费四、五十万的培训费用所取得的效果与他的期望值相差甚远。甚至由此产生一些现象让他有些哭笑不得。

　　本来平时工作和管理蛮有思路的一些中高层管理人员，在听了那么多专家和讲师的课以后，觉得每个人讲的都很有道理，觉得每个专家讲的管理思路都非常好，于是就到处借用、套用，到了最后本来属于自己的思路却没有了，满脑子都是专家的思路。工作方法和技巧脱离企业实际，处处碰壁。更有甚者，一些中高层经过长时间的接受培训，感觉自身的思想境界提升了，回到企业以后，怎么看自己部门的下属怎么不顺眼，感觉上下的差距越来越大，这种思想带到管理工作中，无形中对沟通和贯彻企业执行力带来诸多的障碍。

　　良苦用心却带来诸多负面的影响，这是他最不愿意看到的。同时这些问题在国内很多发展中的中小企业同样是面临的一个头痛的问题，他们在市场的竞争中已经充分意识到了培训对打造企业可持续性竞争力的重要性，他们将会是未来各行业的佼佼者。但是对于如何制定一个合理的培训流程，并使培训效能的发挥至最大化，并不是每个企业都有一个清晰的思路。

笔者结合在工作中的体验谈谈个人的一些体会，以期共同探讨：

明确培训目的、细分培训需求、确定培训方式：

　　“凡事预则立，不预则废”，企业培训也是如此。企业做员工培训，首先一点要明确培训的目的是什么?是什么原因要做这场培训?通过培训要解决那些问题?要起到一个怎样的目标效果?培训何时做最为合适?

　　必须要搞清楚的是因为员工积极性不足而要做以员工的心态调整为主的培训?还是因员工的岗位技术不熟练而选择做岗位的技能培训?还是企业文化和发展战略相关的培训?企业必须结合当前公司存在的实际问题，对培训的目的进行一个明确的定位。

　　在明确了培训目的的同时，还要对员工的培训需求进行细分，因为不同的部门、不同的岗位(包括同一部门不同的岗位)，其面临的问题是不一样的，对培训的需求也是不同的，他们的兴趣点有着巨大的差别。所以在决定培训时，一定要对其培训需求进行充分的调研和了解，根据其培训的需求安排相对应的课程。

　　接下来就是选择培训方式的问题，是有针对性的组织员工参加专家的公开课程?还是邀请专家到企业里面进行有针对性的内训?还是通过购买课程包的方式组织员工收看?不同的培训目的及需求要求人力资源部门合理的安排培训的方式。一般来看，公开课程由于学员的行业领域、素质高低的差异，讲师或专家都很难有针对性的一一去诠释和解决问题，公开课程大都内容比较宽泛，倾向于管理思维的拓展和启发，比较适合于中高层人员参加，这样比较用利于拓展其管理经营的思路。与公开课相比较，邀请讲师或专家企业进行内培更加具有针对性，更能解决企业存在的实际问题。但是不合理的学员配置，不合理的讲师甄选，同样会使培训质量大打折扣!

锁定受训人群、拟定培训主题、甄选合适讲师：

　　正如前文所写，不同的部门、不同的岗位、不同的员工，他们对培训的需求和兴趣点是不一样的。如果事先没有对受训人群做清晰的细分和明确的定位，培训效果往往是事倍功半。

　　记得笔者曾服务过的一家包装机械企业，在咨询项目即将启动之际。企业老板坚持要先搞一个全员动员培训会，于是就邀请了一位讲“潜能开发”(激情课)的老师来授课，课堂上讲师讲的是激情万丈，互动游戏也是幽默风趣，含义颇深。但是场内的气氛却险些出现了失控的局面，培训会甚至几次中断。经过调查分析发现，由于该企业是一家由国营企业转型的机械加工企业，虽然该企业在当地是一家明星企业，但是由于企业内工人大部分是从附近村的农民组成，素质普遍较低。即使有些中高级技工素质较高，但年龄都平均较长，已经度过了那种激情燃烧的年龄，在他们的概念里，培训就是老师在台上讲，学员在下面记。突然间搞了这样一场激情互动的课程，他们大多数都被搞蒙了。有的甚至把这当作是“传销”课程而坚决退场。。。。。。这就是企业和讲师都没有事先做好需求调查，没有对受训人群做好细分而产生的不良结果。

　　在对受训人群做好细分以后，接下来就要对这些人群的培训需求做清晰的调查，明确培训的主题和甄选讲师了。对于如何甄选合格的讲师，很多书里和文章里都有清晰的阐述，在此笔者不再重复。但有一点，笔者认为无论是甄选讲师还是咨询师，并不在于其有多么高的知名度，最为关键的是他能否为企业解决实际问题，沉下来而不是浮在空中，参与到企业一线操作而不是单纯的理论说教。现在很多企业都流行请市场上炙手可热的的讲师到企业做内培，同一个教案，同一种说教，在很多企业都是同一套说词，讲师讲完课后，高兴地数着钱拍屁股走人了，至于培训的效果只有企业老板事后心里最清楚。

巩固培训内容，拓展培训效能

　　对于大多数企业来说，培训就好像一种流行时尚，培训过后就点到为止了。而忽视了后续的跟进和延伸。其实培训对企业来说应是一种体系，如果培训的效果是100%的话，笔者认为培训的现场效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠会后企业自身结合讲师的后续跟进和延伸来实现。

　　笔者一位做食品包装的客户，在短短的2年内由一个年销售额只有两千万的企业上升到年销售额达到近1个亿。而在培训方面，该企业的年培训支出都在10万元以下，但是企业的精神面貌在每次培训后都能得到很好的改善，员工的积极性都能在持续很长的一段时间内得到淋漓尽致的发挥，团队配合和执行力都能做的非常的到位，为企业的发展带来了强有力的动力支撑。很多企业同行都感到非常不解，纷纷都去参观讨教。该企业老板的解释却非常简单：我把每次培训会都当成公司员工思想改造和技能改造的会议，在会后，结合企业的特点，采取灵活的方式，把老师讲的每一点都真正意义地落实到员工的工作和企业的管理实践中去。采取定期总结，分组讨论、岗位竞赛、培训师现场沟通等活动，和员工共同分享工作和学习的经验，让课堂学习的的气氛一直延续到员工的日常工作实践中去，真正让员工从中有所得，有所取。

　　其实，无论是对于企业还是对于培训师来说，课程的结束并不意味着培训的结束，最有效果的培训往往是课程结束后企业持续地跟进、贯彻以及培训师后期结合企业问题具体地辅导和指点。所以，对于企业来说，培训结束后与培训师的经常性沟通也尤为重要!