让培训铭刻在销售员脑中

　　评估销售培训讲员时，销售经理通常不会把教室布置技术作为一个重要条件。但在为东芝(toshiba)等公司举办过管理培训的tom mcdonald(麦克唐纳)看来，教室布置技术却是其培训工作不可或缺的部分。

　　每次开课前，麦克唐纳总要花一个小时重新摆设室内家俱。他把讲台或屏幕前整整齐齐排好的桌椅打乱，然后把椅子重新摆设，摆成七、八个人一组的小圈子。销售人员一走进他的教室，就立刻被吸引住了。

　　麦克唐纳说道：“立时他们就看到了某种他们从未见过的东西。我想把他们的兴趣调动起来。他们开始会问：‘这是在干吗?’而不会只是翻看报纸，坐等上课开始。他们开始和自己感到陌生的人坐在一起，而且很快就彼此握手问候。”

让企业培训富有意义

谈到销售培训，安排桌椅的方式里面大有文章。多数培训项目肯定都需要改造。麦克唐纳估计，学员在培训课上所学到的知识只有一成能用到实际工作上。考虑到培训所耗费的巨大资源，这一比例就更显得触目惊心了。

　　为什么企业培训只能带来一成的回报?是培训项目本身有问题，还是由于受训销售代表在上课期间频频溜出去查电子邮件的缘故?有一点可以肯定，无论所花的费用多高，成人学习都不能勉强。再者，销售代表不会对空洞浮华、几无效果的培训感兴趣。

　　如何开展有意义的培训，是一个难以逾越的挑战。提供适当培训的简捷方式是，应该用最适合成人的方法，将合适的内容传输给成人学员。在学习上，成人(尤其是销售人员)和儿童之间的最大差异，是成人把本身极富价值的经验带入课堂和研讨会。好的销售培训能把这种经验利用起来，点化为一种教学工具，把分享故事纳入教学内容。

　　the adult learner：a neglected species(被忽略的群落：成人学习者)一书的作者malcolm knowles(诺尔斯)的观点得到了当今很多高级销售培训讲师的认同。诺尔斯的两个观点对培训讲师和经理人富有价值。第一，成人在感到自身不足，需要通过学习以提高绩效时，最愿意去学习;第二，成人学员比儿童具有更为丰富的阅历。

　　换言之，成人参与学习是因为他们觉得有必要去学习。他们都拥有丰富的经验，知道怎样做行得通，怎样做行不通。经理人如想严格评审培训课程，可把这两个原则作为衡量尺度，查出培训前、培训期间及培训后哪些方面需要改进。

前期准备

朗讯科技公司(lucent technologies)过去常把销售代表参加系列培训课作为销售培训的一部分，并以此作为职业资格评定的标准。而bell atlantic mobile(编者译：贝尔大西洋移动通信公司)的销售总监frank noviello(诺伟珞)认为，这种方式未必考虑到销售代表亟需培训哪些方面。

　　朗讯公司的高层后来决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。

　　这一做法听似很残酷，但最后朗讯公司对每个销售人员在整个销售组织中的定位一目了然，这正是他们所期待的结果。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。

培训本身

完成上述工作后，销售代表就可以坐到培训教室里了!他们都经历过仔细观察、测试、和访谈，并已得知培训能提高其业务能力。问题是，怎样才能让他们一下子参与进来?

　　从事讲员培训的顾问edward jones(琼斯)强调把创造性引进课堂。他认为：“培训者要能跳出思维的框架，这点颇为重要。多数销售课程都能成功地在少量授课与举行对话、扮演角色等活动之间保持平衡，并让销售代表来进行表演。”

　　在metropolitan life insurance company(编者译：信诚人寿保险公司)，销售代表心中乐意时，他们会争先恐后地参与扮演角色。信诚人寿公司的销售培训主管kevin harrington(哈林顿)说道，“要营造一个宽松舒适的氛围，吸引上课的成人参与活动并冒险。不管怎样，在课堂上败下阵来总比在实际拜访中碰钉子强。”

　　radian international(编者译：雷迪国际公司)的做法更高一筹。他们在课上用公司销售代表的潜在顾客作为活生生的实例。雷迪公司的一位区域经理rick beauregard(毕力克)指出：“把实际案例带到课堂上来，花上两天时间进行透彻研究，结果制定出的业务战略要比学员个人的方案好99%。这部分归功于课堂上的团队活动。即便学员们对该客户一无所知，课上能掌握到自己无从想到的战略，那也是一件了不起的事。”

后续工作

我们仍然得去面对麦克唐纳提出的问题，即培训课上的内容只有一成用到实际工作中。它意味着，即便培训准备充分、协调有方，人们仍几乎无法阻止学员一回到办公室就旧习复发。专门从事培训工作的holden corporation(编者译：和登公司)提供了一个令人发冷的数据：即培训后16个星期内必须开展四、五次辅导，否则培训内容会“缩水”80%。

　　因此，培训需要巩固。而经理人往往找不到机会，辅导和巩固销售代表课上所学的知识。从事汽车和工业部件制造和分销的federal-mogul(编者译：摩古尔公司)在这方面就做得不错，他们周密考虑，精心安排。早在两年前，该公司的销售代表就参加了和登公司的“价值基础”(valubase)销售课程。现在，他们仍在运用当时课堂上学到的原则。

　　原来，培训结束后，摩古尔公司成立了商机评估委员会，成员来自销售部门及其它部门的10名主管。每当某业务开发经理决定发展某客户，但需要付出特别的努力时，他/她就会向该委员会提交自己的计划。

　　该委员会的成员就会针对他/她的策略进行提问，如你和主要决策者有无接触?你用的是什么策略?需要调用哪些资源才能结单?这种方式巩固了销售人员早期所受的培训，确保销售人员使用适当的策略。

　　莫古尔公司的全球培训总监bob gracey(格雷西)指出：“建立商机评估委员会后，价值销售变成了一种生活方式，而不仅仅是营销课程。它已是一种文化。”