企业文化建设面临的现实困境

　　经过多年的发展，很多企业都已经逐渐建立了自己的企业文化，这其中也不乏成功的企业文化，如海尔、联想等。但总体来说，很多企业在企业文化建设和实践方面还存在着种种困境，这些困境也在很大程度上影响着我国企业的发展，成为新时期建设企业文化必须要解决的难点。

　　一、企业文化建设面临的现实环境

　　随着我国*的逐步建立和完善，企业逐渐成为市场竞争的主体，并因此具备了作为企业文化主体的资格，使得建设新的企业文化成为可能。但是，在实际中我们看到，有着优秀的企业文化的企业数量太少，这与他们面对的市场环境有关。目前，在国内的企业文化建设中，要让其取得突破性的进展，以下问题必须认真考虑。

　　传统文化：中国传统的文化中有一些不适应现代企业发展的一些文化因素，例如重视自身利益的小团体价值观念;重视企业领导的价值观念、讲人情;喜欢论资排辈;不喜欢变化，愿意保持传统的经营策略;行为方式僵化，禁锢其他人特别是职位低于自己的人开创、实施新观念的倾向。企业的发展还滋生出决策目光短浅、部门小团体主义等不良现象;人事部门习惯出台很多规章制度，扼杀员工努力工作的意愿和热情，更很少鼓励他们的员工发挥领导潜能;权利环节很多，信息和问题的上传下达很困难等。这些具有中国特色的文化特点是我们在建设企业文化时所必须要考虑的因素。

　　社会文化：企业文化与社会文化息息相关，员工生活于社会，就职于企业，社会文化自然会渗透到企业，影响企业文化的形成。反过来，企业文化是社会文化的一个分支和组成部分，良好的企业文化也有利于培养良好的社会文化[1]。二十多年来，我国遇到了很多新的社会问题，并由此促进了社会文化的不断变化和发展，因此企业文化的建设不可能回避这些社会问题。

　　企业转制：市场经济的逐步形成、加入WTO参与国际竞争、知识经济的兴起、人本管理的实践，这些来自经营环境的大变化，对企业提出了强烈的建立现代企业制度的要求。因此，企业在建设企业文化时要积极面对这些问题，克服困难，进行转制，并结合自身特点逐步形成自己卓越的企业文化。

　　全球竞争：我国加入WTO后，面对国际性大公司的挑战，民族工业如何在人才、市场、产品等关键方面参与国际性的竞争;国际文化的传播和碰撞会给我们带来什么;如何在国际化与本土化之间寻求平衡;如何在竞争激烈的后过渡期保持生存与发展;如何构建适应当前及未来环境变化的企业管理模式和企业文化等，成了许多企业面临的难题。

　　建设阶段：国际企业文化的建设和兴起，是在经历了“古典管理”、“行为科学”、“管理丛林”[2]三个阶段之后，才进入企业文化建设阶段的。中国企业的历史较短，企业文化建设没有经过以上三个阶段的逐步积累和发展，因此，还存在着较多的不足。但现实也不允许再按部就班的进行管理模式的发展，我们必须要积极、充分地消化和吸收各种管理阶段的得失，并结合我国的实际情况，大力加强企业文化的建设。

　　二、企业文化建设面临的现实困境

　　中国的企业文化建设在面临这些外部环境的同时，在实践中还面临着如下现实困境，这些是当前我们进行企业文化建设必须要深入思考且需要找到破解之法的问题。

　　1、多元文化、市场竞争、企业发展使得——融合难

　　(1)不同类型文化与企业文化的融合

　　随着企业自身的不断发展和社会文化的进步，企业文化面临的背景也日益复杂化和多元化。经济全球化也为企业文化的融合铺平了道路，让身处这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织;管理文化的发展为企业文化的发展提供了参考模式，让企业文化不断推向深入;中国传统文化的精髓为企业文化的发展提供了借鉴意义，让企业文化的发展更加全面、可行;环境文化的日益重要性对企业文化的发展提出了要求，让企业文化的发展更加和谐。这些不同类型文化的发展使得企业文化和各种文化之间融合的难度加大。

　　(2)不同企业文化类型的融合

　　不同的企业具有不同类型的企业文化，随着人才市场的不断完善和跨国公司的不断壮大和发展，公司员工之间不断流动已不可阻挡，这就使得不同类型的企业文化面临融合。具有各种不同企业文化特征的员工在一起共事，难免会出现一定程度上的摩擦与不和谐的音符，因此文化冲突就会存在。这种文化冲突大多不会在领导面前表现得较为明显，但却在平级之间或部门之间的配合上产生阻滞，从而影响企业的正常运转与发展。同时，随着企业的兼并和重组，许多大型企业集团一方面有着集团的企业文化，而另一方面各分公司又有着各自不同的企业文化，这种不同的企业文化还会因不同分公司老总的更替而随之改变，使分公司的企业文化更多地是烙印上了不同分公司总经理的痕迹，进而使各地的用户感受到同一家企业，但感受不到同一种文化，企业文化被人为割裂，集团企业文化与分公司的企业文化不能很好的融合。

　　(3)员工职业生涯与企业总体目标的融合

　　企业文化存在的意义，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力;另一方面，是为了实现员工个人职业生涯与企业总体目标的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义，使员工个体得到全面发展，同时使企业整体得到可持续发展。“只有致力于人的发展的企业文化，才能锻炼强大的企业”[3]。长期以来，我国的企业大多只注重投资与回报，注重现实的利润，忽视了员工的个人职业生涯发展，片面的以为只要给予员工高工资、高福利，员工职业生涯发展与企业的发展便能相互融合了，忽略了员工很多真实的需求，从而使得员工职业生涯与企业总体目标不能够很好的融合。

　　2、制度缺乏、体系不全、诚信缺失使得——执行难

　　(1)制度不完善，执行不到位

　　目前我国的企业文化建设很多依然停留在仅仅有理念而没有制度支撑的阶段，在这种情况下，企业高层领导所倡导的理念或者价值观得不到具有约束或激励性的制度实体的支持和强化，结果导致理念是理念，制度是制度。许多中国企业的文化建设也轻视形成机制，缺乏领导层的一以贯之。在很多企业中，管理者和员工的工作态度和行为并不是制度所规定或者倡导的那种态度和行为，这在很大程度上是由于制度执行不到位所造成的，而制度执行不到位又往往是由于领导者以及各级管理者不能首先做到以身作则，忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发的缘故。事实上，很多规章制度的真正执行和落实往往都要靠领导者和各级管理者执行力的提升、执行流程的完善和相应执行工具的开发。

　　(2)不成体系，缺乏沟通

　　文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营、人际关系等所有层面。由于前述问题的存在，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少;参照西方的多，融会民族的少;口号形式的多，主体精神的少，能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，同时，又由于缺乏有效的信息组织及信息沟通，使得员工中真正积极主动向领导反映真实情况与个人思想，并认真理解领导，有效贯彻领导思想的少而又少。在这样缺乏文化体系有效沟通的环境中，领导往往只能靠经验和直觉行事，犯错误的几率增加，从而使得很多企业领导都感到企业文化执行很难。

　　(3)“理念层面”难以向“行为层面”转化

　　企业文化是企业信奉和倡导的价值理念，更是企业必须且能够付诸实践的价值理念。而在我们的企业文化建设中，由于企业文化价值理念模糊、脱离实际、缺乏广泛参与性和示范动力不足，由此导致员工对理念认知差异，无法用理念来规范自己的行为，普遍缺乏主动参与决策管理的民主氛围，再加上很少有企业领导身体力行、率先垂范，从而使得我们的企业都有很好的价值理念而却不能被很好的执行，企业文化可操作性差、实践性不强。

　　(4)执行偏差，诚信缺失

　　市场经济是诚信经济，缺乏诚信理念的企业必将不会长久。这些年来，国内企业在加强自身伦理建设、树立诚信形象方面虽然已经迈出了重要的第一步，但由于受短期利益驱动的影响，企业伦理观念和诚信意识还远远不够。企业如果只靠投机取巧、虚假宣传、坑蒙拐骗、一锤子买卖，不可能实现长远发展。如前所述，在我国企业界，很多企业认为：企业的目标就是创造利润，简言之，办企业就是为了赚钱。这种急功近利的赚钱途径和方式所付出的巨大代价就是诚实缺失。诚信作为一种资源将直接关系到企业产品或服务的销路、市场占有、融资能力甚至是企业的生死存亡，只有把“诚实守信”作为经营管理的基点，作为在经营活动中必须遵守的职业道德，那么企业才会有长久的生命力，才会在出现危机时保持不败，就如杰克·韦尔奇所说：“我并没有把企业利润放在首位，却总是能够赢得非凡的利润。这说明诚信、品牌、核心竞争力是一条价值链。在客户经济时代，诚信是链主，以诚信面对客户、服务客户，这是企业制胜的法宝。”[4]

　　3、规划不全、急功近利、文化刚性使得——发展难

　　(1)企业文化长远规划缺乏

　　企业文化规划是企业在对企业文化各种影响因素及企业文化现状进行全面分析的基础上，依据公司的长远发展规划和企业文化发展的趋势而制定的企业文化建设的战略计划，是企业未来文化建设的向导，对企业文化的建设具有重大的作用。而我国很多企业的企业文化建设往往就是制定好了就不再改变了，没有与时俱进。凡事预则立，不预则废，应该根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划，并根据企业和社会文化的发展来及时更新企业文化，这样才能保证企业在企业文化塑造中的主动性，更为可行的塑造出适合企业发展需要的企业文化体系。

　　(2)在管理的“硬柔性”操作上急功近利

　　中国企业的管理基础比较薄弱，当前仍然需要加强数据分析与规章制度等“硬性”管理措施，这就使得企业文化这一“柔性”管理措施的效力很难被人们认识，以致许多企业只习惯于以完成各项硬性考核指标如按照业绩导向来衡量工作的成效和考核员工，过程导向及其他考核指标则相对较弱，从而未能调动起职工建设企业文化的积极性。一般来说，硬管理措施收效快，但未必能持久，软性措施见效慢，但却能持久的发挥作用。因此，在“硬柔性”问题的操作上，不能急功近利，必须树立从长远利益着眼的战略观点。

　　(3)企业文化的刚性

　　弗理斯(Vries)等人发现，“当企业面临的环境发生变化时，文化的某种属性使之成为一种惯性或阻碍变化的来源，一个团队文化的本质就是持久的、有惯性的，因而会对企业的战略调整产生阻碍作用”[5]。而塔什曼(Tushman)则明确地提出了“惰性”文化的概念。

　　“在企业文化建设过程中，企业文化随着时间的推移，会导致人们看不到与这种企业文化存在条件不相符的客观现实，固有的企业文化开始产生巨大的阻力，这种阻力使公司实施新的、不同的经营策略的难度加大，而且由于这种阻力是一种长期经营成功后慢慢形成的一些作风，有长期的时间积累，因此不易改变，形成企业文化刚性”[7]。企业文化的刚性具有“难以改变性、惰性和抗性三大特征”[8]，这些特征往往会牵制个体行为、破坏群体创新效率、妨碍组织设计的进一步完善等。哪怕优秀企业已经形成的文化在最初领导人离职后还能维持十几年，但是随着众多企业经营取得成功，这种强力型文化会出现骄娇二气，产生内部纷争，形成官僚作风，还出现优越和自负，怀旧的保守意识、以官僚习气为基础的专横的决策等特点。这种企业文化“刚性”对企业经营业绩会产生巨大的负面作用，而且很容易蔓延。