公立医院人事制度改革

高校、公立医院不纳入编制管理后的人事管理衔接办法，配合有关部门做好经营类事业单位改革、部分城市三级甲等公立医院开展编制管理改革等工作。公立医院人事制度改革的成效，直接决定公立医院改革的效果。

1、公立医院人事制度存在的问题

(1)机构设置不科学

医院的科室是按照人事部门的编制安排的，麻雀虽小，五脏俱全，仅行政科室多如牛毛，小医院大政府的管理体系，让医院管理成本过大。医院行政后勤人员也占医院编制的相当大的一部分比例，尽管医院行政后勤工作对保证医疗质量也起着重要作用，但人员的数量过多，会成为医院的负担，将直接影响医院的经营效益。

(2)编制不合理

医院编制受政府编委控制， 医院的编制过大会增加医院的人力成本，造成了大部分的人员工资降低，而成本的增加又会被转移到医院的患者身上，增加了医疗费用，使患者对医院产生不满，也使得公立医院的市场竞争力下降。

(3)缺乏用人自主权

由于大多数的公立医院长期实行的也是行政式的管理，在人事制度上则是依据医院规模和隶属关系，来确定医院的行政级别，有行政级别决定医院管理干部的职级和待遇;实行以身份管理为主要特征的单一化的干部人事制度，医院自己无权确定编制和人员类型，不能自主录用和辞退员工;在干部选拔上，基本套用国家党政机关的做法，按照事业单位的行政级别，医院管理人员“官本位”意识浓厚。

(4)同工不同酬

由于受编制控制，医院存在编制内和编制外员工，存在严重的歧视性政策，同工不同酬现象非常严重，导致计划内员工的优越感较强，都在拼命的希望通过关系获得指标，导致指标资产化。临时聘用的医生和护士虽然岗位、职责与正式员工一样，得到的报酬却相差很多，地位较低下，政治、福利和其他待遇方面容易被“边缘化”，心里不平衡，容易与正式职工产生矛盾和对峙。他们责任心、上进心不强，稳定性差，随意性大，易于流动且不好管理，医疗安全存在隐患，甚至抱有不满情绪离开后在社会上造成负面影响。

(5)人员不能合理流动

人员与医院之间的聘用关系未形成，职工与单位有强烈的依附关系。由于医院编制紧张，医院招聘大中专新毕业生和调进急需人才，须先向政府卫生主管部门报告请示，由卫生行政主管部门与政府人事部门协商。多数是以现有编制设岗，流于形式，无工作分析和岗位评价，不能达到真正的人员流动，尤其是一些“富余人员”。

(6)缺乏科学合理的绩效考核评价机制

目前多数医院的绩效考评流于形式，只有年度考核，可量化的内容和指标仍缺乏科学性，平时疏于对员工工作绩效数据的收集与积累。由于绩效考核仅分为优秀、称职和不称职三个定性等次，而优秀等次的比例不得超过15%。因此传统的职工年度考评，很难形成有效的激励作用。考核结果没有很好地与各类人员的聘任、使用、分配、奖励挂钩，一旦受聘或委任了就下不来，不能打破“铁交椅”。平庸无能或犯了错误者调换岗位照样当领导，真正有能力的人又上不去。专业技术人员没有实行真正的聘任制，聘后管理和聘期考核跟不上。工勤人员仍然是“铁饭碗”。个别表现很差或不适合工作需要的人员，很难令其下岗或待岗。

(7)人员培训与开发缺乏规划

长期以来，医院对员工的培养开发重视不够，没有建立有效的员工的培训与开发规划。特别是目前医院专业技术人员的培训和进修学习由科教科管理，医院只是注重专业技术人员的培养，而忽视了管理者的素质教育培训。

(8)晋升制度不合理

职称晋升制度是员工非常关注的，由于目前晋升制度，关注论文和著作，对临床业绩侧重较低，导致实际工作能力强的员工晋升受挫。职称晋升中论资排辈、年龄设限、机制不健全、人才出口封闭等用人观念和不利于人才发展的制度障碍，造就了青黄不接。

(9)薪酬制度不科学

现阶段我国的公立医院的工资主要取决于医疗人员的职称、学历、工作年限等因素，而与他们的实际贡献和工作绩效关联不大，现行工资中活的部分很少。主要表现在大锅饭与分配不公并存现象，分配上仍然拉不开档次，还没有充分体现技术劳务价值，诊断、医疗、医技、护理等岗位的技术劳务价值有待于通过量化、标化来提高，同时还存在绩效工资提取严重不公现象等。

2、公立医院人事制度改革探讨

通过人事制度改革，逐步建立起精简、统一、高效的行政管理机构;形成人事相宜、办事高效、行为规范、管理水平和服务水平较高的行政管理体系;形成尊重人才，有利于医疗、教学、科研和人才培养的良好氛围;形成有效的竞争激励、优胜劣汰的用人机制，这是目前全国卫生改革的总的趋势。

(1)医院去行政化

公立医院去行政化，不在照抄照搬政府管理体系，遵循以满足病人服务需求为宗旨，提高医院运营绩效为目的，精简医院行政管理部门，以业务服务质量和运营效益为导向，合并党委政府在医院内部的管理部门，根据医院的现实需要，结合近期发展目标，科学、合理地设置医院机构，确定岗位职数，做到按需设岗，按岗聘用，能上能下，人尽其才。

(2)打破编制限制自主用人

打破传统的按照床位的编制限制，按照实际业务量编制，确定不过用人数量，实行备案制，给医院自主运营以充分的用人自主权，实行同工同酬，打破身份歧视。

(3)因岗选人

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，在选拔人才时，必须制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，做好工作分析、岗位评价，这样才能最终达到“合适的人用在合适的岗位上”。

(4)建立人员流动机制

打破医务人员身份的单位束缚，从单位人向社会人转变，营造较好的人才流动机制。对员工实行社会化保险制度，免去流动的后顾之忧。

(5)建立科学合理的绩效考核制度

根据岗位目标责任制进行考核，每月一次，年终进行阶段性述职，平时考核记录在档，考核量化打分，根据考核结果予以奖惩，晋职晋升，调职调岗，续聘辞聘。因而建立合理的绩效考核标准，针对医生、护士和管理人员、工人等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标体系，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳人考核指标，既实行定量考核，又兼顾定性考核，并能将考核结果面向所有被考核者公开，及时做好反馈沟通工作。

(6)建立适合医院特点的薪酬制度

现有的基本工资、补贴工资、绩效工资三元素分配制度，由于基本工资和补贴工资受国家有关政策的调控，医院唯一变动的是绩效工资，体现职务、责任的职务工资和体现多劳多得的效益工资的比例，但是新医改以来收到总量控制，这样的分配必然不能真正达到拉开差距、打破大锅饭、激励员工的目的。尤其随着社会力量办医人才竞争的形势下，如此分配方案已成为事业留人、待遇留人的障碍。因此政府应该建立灵活变动的医院薪酬体系，从原来的三元素分配向多元素分配转化，增加技术要素与管理要素。把技术要素体现在医、教、研各方面，并根据社会效益与经济效益在分配中体现到位。按管理要素分配，做到按岗位取酬、按责任取酬、按业绩取酬。

(7)重视选用育留机制建设

用事业和环境留人，不断引进新技术、新项目，始终站在专业学科的最前沿，让他们觉得有成就感，有施展才能的机会;要用感情留人，要维护员工的利益，员工的成败和成就与医院的兴衰存亡密切相关。在设计奖金发放办法时应以员工价值观念、心理需求层次以及公平感为重要参考。